Projekte
Post Merger Integration: Interim CFO für die Transformation eines Unternehmens nach der Akquise
Schweizer Weltmarktführer in der Entwicklung und Produktion von Maschinen zur Herstellung elektrischer Transformatoren.
#Transformation #PostMergerIntegration
Distressed Turnaround: Interim Treasury Manager in Auftrag von Privat Equity Investor
Deutsches spezialisiertes Beteiligungsunternehmen kauft eine sanierungsbedürftige deutsche internationale Gruppe, die Nutzfahrzeuge, Fahrzeuglösungen für Streitkräfte und Sicherheitsbehörden in Europa herstellt, um es auf einen stabilen und profitablen Wachstumskurs zu führen.
#Sanierung #Turnaround
Kundenanforderung
– Stabilisierung von Geldströme und der gesamten Liquidität der Gruppe.
– Transparenz- und Zuverlässigkeitsschaffung in den Liquidität-Berichten und -Aussichten.
– Verhandlungen mit Banken und anderen Gläubiger.
– Mitführung der Sanierungs- und Turnaroundsprozess
– Motivierung und Effizienz des Treasury -Teams
Ausgangssituation *
– Ort & Zeitraum: Baden-Württemberg (Deutschland); 8.2024 – 12.2025
– Umsatz & Belegschaft: 300+ Mio. €; 1.100 MA
– Riesige Zeitverzögerung in der Fertigung der Fahrzeuge
– Kredit Crunch
– Erhebliche Anzahl an ausstehenden Lieferantenrechnungen
– Erhebliche Anzahl an überfälligen Kundenrechnungen
– Insolvenzrisiko
Maßnahmen *
– Alle Maßnahmen gehören zu dem Turnaround-Plan, der zusammen mit anderen Experten und Advisors vorbereitet wurde. Ein „Maßnahme-Katalog“ entstand in Absprache mit allen Stakeholdern und er wurde in der 100-Tage Sitzung veröffentlicht.
– Stabilisierung von Geldströme und der gesamten Treasury mit Umsetzung von einem verlässigen und verbindlichen Liquiditätsplan nach IDW S6, nach IDW S11 mit Sanierungsplan-Horizont-Aussichten, wöchentlich geprüft und aktualisiert.
– Einführung von schnellen wöchentlichen regelmäßigen Meetings mit Projektleiter, Controller und Treasury Manager für die Prüfung der regelmäßigen Umsetzung der Aufträge und für die sofortige Erhebung von Abweichungen in den Projektpläne und die Bestimmung von Maßnahmen und Prüfung deren Umsetzung.
– Einführung von wöchentlichen regelmäßigen Meetings mit Verkäufer für die überfälligen Kundenrechnungen und über die Mahnung-Prozesse sowie die Prüfung deren Umsetzung.
– Kontaktaufnahme mit COFACE für die Anwendung von neuen Factoring Kreditlinien und Umsetzung von notwendigen elektronischen Systeme-Koppelungen
– Kontaktaufnahme mit GRACHER Kredit- & Kautionsmakler und Prozess Umsetzung fürs Erhalten von den Kautionsversicherung anstatt Bankbürgschaft.
– Genaue Bestimmung von Aufgaben und Gesellschaft-Zuständigkeit (Wer / Was / Wie / Wann).
Cash-pooling Aufsetzung
Anwendung von Reverse-Factoring
Anwendung von Supply Chain Finanzierung durch Inventory Sourcing
Ergebnis *
– Überzeugung der Lieferanten, „Stundungen“ anzunehmen.
– Kollegialer Umgang des Managements
– Reduktion von DSO von 40 bis 15 Tage
Wiederaufbau von Factoring nachdem die Banken es abgeschafft hatte
Systematische Vorauszahlungen von Kunden gegen Kautionen
– Nachholung von negatives (-20%) bis auf positiven Cashflow der Aufträge (+15%)
– Ordentliche Übergabe an einem neuen Treasury Manager in fester Anstellung
(* Die Punkte beziehen sich nur auf von Finance Management gesteuertem Bereich aber das Turnaround hat fast alle Bereiche getroffen)
Distressed Turnaround: Interim Group CFO in Auftrag von Privat Equity Investor
Deutsches spezialisiertes Beteiligungsunternehmen kauft eine sanierungsbedürftige italienische internationale Gruppe, die Großanlagen für Öl & Gas und zwecks der Stromerzeugung auf die ganze Welt aufbaut, um es auf einen stabilen und profitablen Wachstumskurs zu führen.
#Sanierung&Restrukturierung #Turnaround
Kundenanforderung *
– Stabilisierung von Geldströme und der gesamten Liquidität der Gruppe.
– Transparenz- und Zuverlässigkeitsschaffung in den finanziellen und Projektberichten.
– Verhandlungen mit Banken und anderen Gläubiger.
– Mitführung der Sanierungs- und Turnaroundsprozess
– Einführung von LUCANET zwecks der Konsolidierung beim Investor
– Motivierung und Effizienz des Finance-Teams
Ausgangssituation *
– Ort & Zeitraum: Mailand (Italien); 2.2024 – 7.2025
– Umsatz & Belegschaft: 350+ Mio. €; 615 MA
– Verluste auf vielen Projekten/Baustellen
– Kredit Crunch
– Gespaltetes Management
– Riesige Zeitverzögerung beim Projekten Umsetzung
– Erhebliche Anzahl an ausstehenden Lieferantenrechnungen
– Insolvenzrisiko
Maßnahmen *
– Alle Maßnahmen gehören zu dem Turnaround-Plan, der zusammen mit anderen Experten und Advisors vorbereitet wurde. Ein „Maßnahme-Katalog“ entstand in Absprache mit allen Stakeholdern und er wurde in der 100-Tage Sitzung veröffentlicht. Danach wurde er mit allen regelmäßig geprüft , damit wir die „aggressive“ Gläubiger Verhalten minimieren könnten
– Liquiditätsplan nach IDW S6, nach IDW S11 mit Sanierungsplan-Horizont-Aussichten, wöchentlich geprüft und aktualisiert. Der Plan wird wöchentlich von alle Bereichsleiter explizit angenommen und er ist verbindlich für das ganze Management.
– Business Controller Wechsel und Verwendung von denen nicht nur für die P/L Prüfung, sondern auch für das Cashflow jedes Auftrages und für die Story-Telling jedes Auftrages in Absprache mit Projektleitern und mit GF der jeweiligen Tochterunternehmen.
– Einführung von schnellen wöchentlichen regelmäßigen Meetings mit Projektleiter, Controller und GF der Töchtergesellschaften für die Prüfung der regelmäßigen Umsetzung der Aufträge und für die sofortige Erhebung von Abweichungen in den Projektpläne und die Bestimmung von Maßnahmen und Prüfung deren Umsetzung.
– Einführung von Monat- statt Quartalabschlüssen
– Einführung von Performance-Bewertung und Belohnung Systeme die auf der Teilnahme an gemeinsamen Sitzungen und an dem Gesamterfolg der Gruppe anteilig basiert sind.
– Besuch, direkte Prüfung und monatliche Review von allen Töchtergesellschaften und Filialen in Europa, Nord-Afrika und Qatar, um die lokalen Finance Teams oder externen Dienstleister zu gleicher Transparenz zu trainieren.
– Monatlicher Termin mit Gläubige Bänken, um über die Fortschritte und evtl. über notwendigen vernünftigen Anpassungen zu informieren.
– Beförderung von führungsfähigen Mitarbeitern/innen und schnelle Einarbeitung als „middle management“.
– Genaue Bestimmung von Aufgaben und Gesellschaft-Zuständigkeit (Wer / Was / Wie / Wann).
– Verhandlung mit Kunden über die Aufträge zwecks der Preisanpassung in Sonderfällen. – Werkschließungen, Personalabbau, Externalisierung.
Ergebnis *
– Reduktion von Abweichung der Projektmargen fast zu Null mit entsprechender Nachholung von geplanten positiven Margen
– Nachholung von negatives (-50%) bis auf positiven Cashflow der Aufträge (+14%)
– von Risikobewältigung auf Risikoprävention
– Kollegialer Umgang des Managements
Einbindung und Begleitung der Banken in dem Restrukturierungprozess (Schutzschirmverfahren) der Gruppe
– Überzeugung der Lieferanten, „Haircut“ anzunehmen.
– Belegschaft Reduzierung: -110 Werker/745 und – 20 Angestellte/745 MA.
– Ordentliche Übergabe an einem neuen CFO in fester Anstellung
(* Die Punkte beziehen sich nur auf von Finance Management gesteuertem Bereich aber das Turnaround hat fast alle Bereiche getroffen)
Rasantes Unternehmenswachstum: Interim Director Accounting zum Umbau in Finance
Deutsche internationale inhabergeführte Gruppe, die Anlagen für die erneuerbaren Energien entwickelt, baut und betreibt.
#Management
Kundenanforderung
– Die vakante Stelle als Director Accounting übernehmen und einen Notfallplan erstellen, die dementsprechenden Maßnahmen treffen und deren Umsetzung verfolgen, um die Buchhaltung der Gruppe verschiedenartig zu führen und den Rückstand abzubauen.
Ausgangssituation
– Ort & Zeitraum: Heilbronn (Deutschland); 4.2023 – 10.2023
– Umsatz & Belegschaft: 94 Mio. €; 166 MA
– Unvorhergesehene Arbeitsbelastung der Finanzabteilung aufgrund des raschen Wachstums des Geschäfts.
– Abgebaute Prozesse, Hektik
– Kritischer Bradford Faktor, Fluktuation
– Zunehmender Rückstand
– Potentielle Risikofaktoren
Massnahmen
– Die Gruppe hat den Einsatz in Finance von einem Interim Manager mit speziellem Mandat für die Lösung des Problems an allen Mitarbeitern der Gruppe kommuniziert.
– Tiefgreifend Assessments mit dem kfm. Geschäftsführer über die Ursachen des Problems und über die Nichtberücksichtigung der Signalen.
– Gespräche mit allen Mitarbeitern und Führungskräften der Finanzabteilungen der Gruppe.
– Einvernehmliche Erarbeitung von einem Notfallplan.
– Außerordentliche Rekrutierungsplan mit innovativen Lösungen um die Fachkraftmangel zu bewältigen.
– Kündigung von „kontraproduktiven“ Mitarbeitern.
– Beförderung von führungsfähigen Mitarbeitern/innen und schnelle Einarbeitung als „middle management“.
– Genaue Bestimmung von Aufgaben und Gesellschaft-Zuständigkeit (Wer / Was / Wie / Wann).
– Umstellung der Räumlichkeiten um die Kommunikation zu erleichtern.
– Prozessbeschaffung und Beteiligung der MA an der Priorität-Setzung und an der Priorität-Änderungen.
– Anwendung von digitalen und automatisierten Verfahren für die massiven Buchungsätze in SAP S4 Hana
– Anwendung von einer Cloud-Plattform für intelligente Dokumentenverarbeitung durch maschinelles Lernen und Computer Vision Technologie, die Dokumente genau lesen und verstehen kann.
Ergebnis
– Völliger Abbau des Rückstands und regelmäßige Buchführung
– Drastische Senkung von Krankenstand und Fluktuation
– Einführung von den Monatabschlüssen
– Kollegialer Umgang
– Ruhige Übergabe an einem neuen Director Accounting in fester Anstellung
– Beseitigung von allen Risikofaktoren
Drohende Zahlungsunfähigkeit: Lösung durch einem „Asset Deal“
Deutsches inhabergeführtes Technologieunternehmen im Bereich der Gebäudeautomation.
#Sanierung&Restrukturierung
Kundenanforderung
– Methodologische Unterstützung bei der Liquiditätskrise und Beseitigung der Ursachen.
Ausgangssituation
– Deutsche KMU mit einer Tochtergesellschaft in Nord-Italien
– Zwei Produktlinien mit ganz unterschiedlichen Ergebnissen und unübersichtliche Zuordnung der Kosten. Der Unternehmer ist mit Tagesgeschäft zu viel beschäftigt.
– Ort & Zeitraum: Berlin (Deutschland); 6.-11.2023
– Umsatz & Belegschaft: 2 Mio. €; 13 MA
– Drohende Zahlungsunfähigkeit
– Produktlinie1: niedriger Absatz, geringe Marge je Einheit, erhebliche Fixkosten aber hochwertige Technologie
– Produktlinie 2: niedriger Absatz, hohe Marge je Einheit, sehr geringe Fixkosten
– Vertraglicher Pflicht zur Aufrechthaltung des Geschäfts von Produktlinie 1.
Massnahmen
– Erstellung von Finanzplan 4-13-24 Wochen um die Zahlungsunfähigkeit zu prüfen.
– Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung ausgeschlossen, Führung der Geschäftsmodelle Analyse
-Genaue Zuordnung der Kosten an den Produktlinien
– Stück-, Produktlinie- und Gesamtdeckungsbeitragsrechnung
– Erstellung von einem Business Plan für beide Produktlinien
– Bestimmung über die Produktlinien weiterzuverkaufen oder einzustellen.
– Prüfung der vertraglichen Verpflichtungen wegen Garantie und Aufrechthaltung der bezogenen Services
– Erstellung von einem Finanzplan / Sanierungsplan gemäss IDW S6.
– Recherche und Erhaltung eines Überbrückungskredits
– Absprache mit Wettbewerber und Lieferanten zwecks des Verkaufs mit sehr geringerem Wert von Produktlinie 1 (Vorräte, Lizenzen, Personal, Mietverträge, Wartungsverträge).
– Kündigung von 2 MA
– Umstellung des Vertriebs- und Entwicklungstätigkeit von Produktlinie 1 auf der Produktlinie 2
– Verkauf des Geschäftsbereichs in Bezug auf Produktlinie 1 zu einem skandinavischen technologischen Konzern
– Strenge Umsetzung des restlichen Sanierungsplans
Ergebnis
– Insolvenzmeldung vermieden
– Übersichtliche Kostenstruktur von den Geschäften
– Beseitigung der Krisenfaktoren
– Neue finanzielle Ressourcen
– Fortführung des verbleibenden Geschäfts
– Stärkeres Bewusstsein des Unternehmers bezüglich der Geschäftsführung.
Organisatorische Umwandlung:
Projektleiter
in Finance & Controlling
Deutscher börsennotierter Konzern, spezialisiert in Vermietung von Güterwagen und Tankcontainern (Schiene) mit multimodalen Logistikdienstleistungen und integrierte Digitallösungen.
#PostMergerIntegration
Kundenanforderung
– Umwandlung von einem traditionellem organisatorischen Modell von F&C mit lokalem kfm. Leiter zu einer engeren Integration mit Corporate
Ausgangssituation
– Einsatz ausschließlich bei der Herstellungsgesellschaften des Konzerns
– Ort & Zeitraum: Hannover (Deutschland); 9.2022 – 2.2023
– Umsatz & Belegschaft: 56 Mio. €; 305 MA
– Kfm. Leiter in Kündigungsfrist
– Unvollständige Umsetzung des neuen ERP (Pro Alpha)
– Datenerhebungsprobleme entlang des Herstellungsprozesses
Massnahmen
– Einsatz ausschliesslich vor Ort und Schaffung von direkten, starken, häufigen und persönlichen Beziehungen mit den MA von FI & CO, mit IT & ERP zuständigen Personen sowie mit Werkleiter und Schichtführer.
– Vereinbarung von wöchentlichen von Geschäftsführer moderierten Sitzungen für die Bestimmung und Verfolgung der Problemen Lösungen mit oben genannten MA.
– Klare Bestimmung der Verantwortung entlang der Herstellungsprozess, wer und wann zuständig ist, die Angabe digital zu erheben.
– Buchhalterischen Prozessen „Mappierung“ und Anpassung, um Teil der Informationen und der Dokumente von Tochtergesellschaft- zur Corporate-Bearbeitung zu liefern.
– Formelle und informelle Teambetreuung vor- und während meines Einsatzes mit Kommunikation über die Vorteile neuer Organisation mithilfe der Corporate.
Ergebnis
– Regelmässiger hochqualitativer Jahresabschluss nach HGB und IFRS, persönlich erstellt.
– Versetzung von meisten Buchungsätze zur Corporate.
– Vollständige Anwendung der ERP Funktionen durch die regelmässige Datenerhebung in den Werken.
– Ein staerkeres und bewussteres FI&CO Team trotz wenigerer Mitglieder.